一、变现的影响因素
1.内部功能的不完善
产品的变现能力，是无法因为某一项数值决定的，势必是因为好几重因素的叠加，才会导致产品最终的营收结果。比如用户的使用频率、用户的登录时长、产品的用户分类变现策略部署、产品功能好坏以及用户本身净值等因素，都是企业衡量商业价值时可以考量的指标。对于一部分产品来书，没有办法获得与自身用户体量相匹配的收益，也就是因为这些内部条件拖了后腿。
最为典型的就是“用完即走”的工具类APP，对于用户来说，这类APP存在的价值只是为了解决某些即时需求，比如需要查路线，就会打开地图类APP；看天气，就会看天气类APP；有减肥健身需求了，就打开健身类APP。只要得到了自己想要的答案，用户就会立刻关闭APP，根本没有什么变现的场景。
比较典型的就是Keep。在刚一面试时，Keep的定位是一款引导跑步引导训练的健身工具，比如我需要记录我的健身数据，我就会打开Keep进行检测，一旦健身结束了，我就会马上关掉Keep，将他跑在脑后。至于给Keep花钱，那更是不可能的事情了。
很多的用户都抱着这样的想法，开发团队就着急了，于是进行了 次的战略方向调整，给自己的产品定位为分享健身成果、交流健身心得的社交平台，想利用社交平台的属性，与用户建立强链接，增加用户的使用时间，为商业变现创造生态环境，于是Keep开始研发一些健身课程，同时还邀请了周六野、帕梅拉之类的运动行业的达人入驻平台，并与海外知名运动IP联名，凭借他们的名气玩转粉丝经济。基础课程免费体验，如果免费课程不能满足其需求之后，可以选择付费购买下一阶段的训练教程。除此之外，针对部分用户的个性化需求，Keep还提供一对一的私教服务，用户自主选择是否购买。
等到平台属性逐渐深入人心之后，Keep开始第二次转型，开始尝试向吃穿用练的消费品领域进*。通过自主研发产品，构建自己的电商生态体系，对运动消费市场份额发起进攻。除了线上战略部署外，线下搭建Keepland，开始面向更多的消费者。
其实Keep的思路是没有错的，从工具到平台到消费品，也是贴合消费者需求以及市场动向在进行改变。就Keep对外披露的数据显示，消费品为Keep带来的利润以及占总利润的半数及以上，排名第二的是会员充值，其次是广告的接入，而投入人力物力 的Keepland却成了垫底。随着线下Keepland的关闭，线下业务也因为质量问题被严打。好的战略部署确实给Keep商业变现带来了一线生机，但是因为业务的广泛投入的成本也逐渐增多，细分市场的不断增加，给Keep带来的压力也是可想而知的。
2.外部环境的制约
在早几年前，中国其实对于营业并没有相关的版权意识，网易云音乐在成立初期，为了能够BAT音乐类产品抗衡，只能选择开放版权，让用户可以在网易云音乐免费听音乐，而且为了满足更多用户听音乐的口味，在全国各地购买音乐版权填充自己的曲库。凭借免费的噱头和庞大的音乐库吸引到了非常多的用户使用，而且网易云音乐的评论区，区别于其他的产品，更多的像是自带社区属性，凭借温暖有力量的文字，让无数用户在网易云音乐有了归属感。
然而随着版权意识的加强，BAT+网易云音乐开始走向版权正版化之路，说的更加直白一点，就是音乐类平台开始收费了。很多用户在使用过程中突然发现，自己列表的歌突然变灰了，不能听了，想要继续听就得花钱。其实一开始用户是无法接受的，为了能够找到一些替代品也辗转去了其他的音乐类产品，但是随着版权拉锯战的开展，所有平台都纷纷开始推崇会员制度，这也表明了，这场音乐平台的用户争夺战已经正式步入了下半场。而对于这些音乐类APP来说，是行业的整顿与肃清给了他们一线生机，从而打造了增值服务变现的商业之路。
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